Om korrigerende ledelse

Vi har som ledere ofte behov for å gjøre mindre korrigeringer på våre ansatte. Ofte er det ting vi ville gjort annerledes, ting vi skulle justert litt på, noen unoter vi skulle endret. I dette landskapet møter jeg mange frustrerte ledere:

 

«Jeg sier ifra gang på gang, men ingenting skjer»

«Når det kommer til han/henne er det bedre å bare gjøre det selv»

«Hun er en av de beste ansatte jeg har, så det blir pirk å klage på småting»

«Det blir bare bråk av å ta opp dette med han»

 

Mye av dette går igjen hos ledere, kjenner du deg igjen i noe av det?

Når vi korrigerer så gjør vi det i fire trinn, der vi går til neste trinn dersom den ansatte ikke endrer adferd:

 

1.       Enkelt, muntlig og hverdagslig

2.       Under fire øyne, strengere, tydelig

3.       Medarbeidersamtale med referat

 

4.       Drøftingsmøte og eventuell oppsigelse 

 

Skal man korrigere så funker denne metoden. Hver gang. La oss bruke et veldig enkelt eksempel:

 

Trinn 1:

Ola jobber som butikkansatt. Ola er veldig flink, og godt likt av leder. Det er en lang liste med rutiner og daglige gjøremål som skal gjennomføres. Ola er også en av de som har vært ansatt lengst, og er i en slags seniorrolle i teamet. Lederen oppdager at Ola slurver med en rutine, han tar ikke ut søpla på slutten av skiftet, noe som er det siste som skal gjøres før Ola går hjem etter jobb. Leder sier da i fra til Ola, kjapt enkelt og uformelt, «nå glemmer du stadig å ta ut søpla etter skift, Ola?». Ola svarer da oi, ja, det er sant, det hadde han glemt et par dager.

 

Når Ola da har fått denne tilbakemeldingen så strammer han inn og husker rutinen igjen, i noen dager eller uker, så glemmer han det igjen en dag, og enda en dag. Da ville jeg som leder gjentatt trinn 1, og sagt at «Ola, nå glemmer du søpla igjen», hvorpå Ola helt sikkert ville respondert på en konstruktiv måte og nok en gang strammet inn på denne rutinen. I noen dager. Eller noen uker.

Så glemmer Ola det igjen, han tar ikke ut søpla etter skiftet sitt.

Hva ville du gjort? Gjentatt en ny enkel muntlig påminnelse? Litt irritert? Eller ville du latt det gå, Ola er jo så flink ellers? Søpla var ikke full en gang, kanskje det var greit å ikke ta den ut?

 

Som ledere svikter vi ofte her. Enten blir vi irriterte og tenker at dette nytter ikke med Ola. Kanskje ikke vi blir irriterte, kanskje vi lager unnskyldninger for Ola, kanskje han har litt problemer hjemme, kanskje han har vært ansatt så lenge at du forstår at motivasjonen hans kommer og går… Kanskje du synes det er best å la Ola holde på med sitt, kanskje du synes det er ubehagelig å ta opp dette pirket med Ola enda en gang? At du bare maser?

Hva skjer med Ola da? Hva skjer med teamet? Hvis man litt irritert gnager på at Ola ikke tar ut søpla, da blir det surere stemning, du synes Ola ikke gjør det han burde, han synes du gnager om småting og detaljer.

Hvis du lar det gå, ikke sier noe til Ola, men lar neste skift overta søpla hans, hva skjer da?

Hva tenker nestemann om det?

 

Jeg mener at du, som leder, er nødt til å sørge for å ta dette på alvor. Dårlige holdninger, slurv og unnasluntring forsurer arbeidsmiljøet, stresser opp deg, og forplanter seg på arbeidsplassen slik at rutiner og holdninger får en liten svekkelse. I tillegg har man da lett for å la det skje igjen, andre svikter kanskje på andre rutiner, det blir for mye mas og gnag å ta opp alt, og du mister både kontroll og humør.

Jeg er derfor veldig opptatt av at du tar denne saken med Ola videre til trinn 2. I trinn 2 er det viktig å ha kontroll på hva man prøver å oppnå:

 

1.       Du vil at Ola skal, på eget initiativ, utføre denne rutinen

2.       Du vil at Ola skal forstå at dette ikke «går over» - det er og blir hans ansvar

3.       Du vil også at Ola skal forstå at denne typen holdning påvirker arbeidsmiljøet negativt

4.       I tillegg, og dette er viktig, så vil du finne ut av hva Ola mener om dette, og hvorfor han tror han ikke gjennomfører rutinen.

 

Måten vi må gjøre dette på er å ta det et steg videre enn trinn 1- veldig mange ledere gjentar trinn 1 altfor mange ganger, til det svinner hen i irritasjon eller at man som leder bare gir opp. Jeg mener 100% at vi må videre til trinn 2 når vi har prøvd trinn 1 et par ganger, helt uavhengig av hva det handler om, og om det er små filleting. Dersom det er små filleting er det jo også veldig enkelt for den ansatte å følge opp? Hvordan skal du få med deg den ansatte på større endringer dersom du ikke klarer å korrigere en liten filleting en gang?

 

Vi utfører trinn 2 på følgende måte:

Du tar med deg Ola på lageret, eller på kontoret, under fire øyne- så dere kan snakke uforstyrret. Nå er det viktig å huske at du er leder- dette er ikke den hverdagslige kompispraten. Ola gjør ikke som du forventer, og du skal være tydelig på det. Du forteller Ola, med tydelig kroppspråk og klar øyekontakt, at du ikke er førnøyd med at Ola nok en gang svikter på denne rutinen. Spør deretter Ola hva som er årsaken. Nå kan det komme en del variasjoner av svar:

 

1.       Ola har ikke tid til å gjennomføre rutinen

2.       Ola glemmer å gjennomføre rutinen

3.       Ola synes ikke rutinen er viktig (og han synes du gnager eller pirker)

4.       Ola er enig i at det er slurv, og han skal ta seg sammen

…..eller det kommer en unnvikelse eller bortforklaring.

 

Dersom Ola føler han ikke har tid til å gjennomføre rutinen, glemmer den eller har andre bortforklaringer må du være tydelig på det umiddelbart, at det ikke er bra nok. Ola er blant de mest erfarne ansatte, det andre klarer å gjennomføre rutinen, du klarer selv å gjennomføre rutinen når du jobber på samme måte, du kan svare hvordan du vil, men du bør avslutte med en tydelig lederknagg:

«Jeg forventer at du tar ut søpla etter skiftet ditt hver gang fra nå, Ola» med øyekontakt og klar stemme.

Hvis Ola mener det bare er forglemmelser, eller om det er slurv og han er enig:

«Det er ditt ansvar å ta ut søpla etter skift, ikke mitt. Hva tenker du om det?» På den måten plasserer du ansvaret tydelig hos Ola. Det er faktisk slik at dette er Olas ansvar, så hvis han glemmer det er det hans problem, ikke ditt. Dette står dessuten på en rutineliste, så det er bare å vise til den. Dersom dette er en annen problemstilling i en annen bransje, er det fortsatt den ansattes ansvar å følge de rutiner og instrukser du har gitt, så lenge du har satt den ansatte i stand til å gjøre det ved å forklare rutinen/ instruksen og gi eventuell opplæring.

Dersom Ola har en innvending, altså han synes rutinen ikke er viktig, eller at vi pirker, eller at du heller bør følge opp at Kari er ute og røyker for ofte eller noe annet, så er det veldig bra. Kjempebra. En innvending er alltid fint, fordi den kan vi parkere der og da:

«Ok, Ola, jeg hører og forstår hva du sier.»

«Nå vil jeg benytte anledningen til å være tydelig på at denne og andre rutiner skal følges, og det er ditt ansvar. Det er en del av den jobben du får betalt for å gjøre. Har du forstått hva jeg mener?»

Sørg for å få en aksept for at Ola har forstått hva du mener.

Hvis vi utfører trinn 2 på en ryddig måte så skreller vi av de aller fleste unoter meget effektivt. Ta deg tid til å gjøre dette på en skikkelig måte, så får du et team som leverer og er selvstendige.

 

Trinn 3:

Likevel er det nå engang slik at noen vil fortsette å svikte på instrukser og rutiner. La oss si at Ola er litt lei, litt demotivert, han steg ikke så fort i gradene som ambisjonene hans tilsier, eller at han bare har en jobb uten å engasjere seg for mye i den. Tidligere bidro han på en helt annen måte enn han gjør nå, han gjør fortsatt en grei nok jobb, men både prestasjoner og holdninger ser ut til å ha falt.

Dette med gjennomføring av rutiner og rutinelister svikter nok en gang. Kanskje han nå har strammet inn dette med å ta ut søpla, men det er andre ting som svikter. Da er det faktisk tid for å innkalle til medarbeidersamtale.

Det vi skal være veldig oppmerksomme på som ledere i Norge er at vi har alle krav til dokumentasjon liggende på oss, som arbeidsgivere. Dette oppfølgingsløpet med Ola er til nå ikke dokumentert. Derfor gjør vi en smart og nødvendig vending i denne medarbeidersamtalen som følger, legg merke til det.

 

Men; la oss ta det første først. Du har innkalt til medarbeidersamtale:

1.       Du sørger for å ha satt av tid til det- det er basic. Ingen avbrudd av forstyrrende telefoner, ingen mails som popper opp og tar oppmerksomheten din, ingen kunder, ansatte eller leverandører som krever din oppmerksomhet.

2.       Du tilbyr kaffe eller mineralvann og opptrer ryddig og proft overfor Ola- ingen irritasjon eller frustrasjon hører hjemme i dette møtet- la den ansatte være følelsesstyrt, hold selv en nøytral fremtoning.

3.       Du forbereder deg godt. Skriv plan og manus. Hvilke punkter skal dere gjennom?

4.       Du dokumenterer med referat. Av en eller annen uforståelig grunn opper mange ledere over dette, men det er selve nøkkelen til å få dette til!

 

I manuset ville jeg hatt med følgende punkter:

1.       Arbeidsgivers perspektiv/ bakgrunn for møtet

2.       Arbeidstagers perspektiv på bakgrunnen for møtet

3.       Dialog om enigheter eller uenigheter

4.       Konklusjon fra møtet, hva er vi enige om?

5.       Handlingsplan, hva skal gjennomføres konkret for at Ola skal komme tilbake på sporet?

6.       Dato for oppfølging av handlingsplanen

 

Mye styr synes du? Dette trenger du ikke å gjøre ofte, men det at du gjør det er helt essensielt for at metoden skal fungere; altfor ofte går ansatte i Norge uten en følelse av at noe kan få konsekvenser. Innlemmer du metoden vår i ditt lederskap så sørger du for å holde god kommunikasjon med de ansatte, de som er litt slurvete eller demotiverte løfter seg, og i tillegg så opplever de som er flinkest at det er forskjell på hvordan man leverer og bidrar i teamet.

 

Så, tilbake til korreksjonssamtalen:

Du åpner med bakgrunnen for møtet, og her kommer den smarte og nødvendige vendingen jeg nevnte i stad: Du åpner ved å vise til samtalene der hadde tidligere, de to gangene på trinn 1 og den gangen på trinn 2. Så nøyaktig og tidsfestet som mulig (kan gjerne si «tidligere i år», «i februar» eller lignende) - det viktigste er du får med i referatet at den ansatte husker disse samtalene og hva de inneholdt. Jeg ville sagt noe slikt:

«Vi snakket jo sammen to ganger i november om rutiner og rutinegjennomføring, det var spesielt dette med å ta ut søpla mot slutten av skiftet vi snakket om. Husker du det?»

Så svarer Ola at ja, han husker disse samtalene, og dere snakker da om hva dere ble enige om den gang. Så fortsetter du med:

«Det gikk jo bra lenge, men i februar snakket vi om dette for tredje gang, hva ble vi enige om da? Hva tenker du om det, Ola?»

Når dere har snakket om disse tingene har du dokumentasjon på tre oppfølgingssamtaler før denne, og et helt oppfølgingsløp er dokumentert. Dette er da fjerde gang dere snakker sammen om problemene, og du er i ferd med å flytte alt ansvar for å løse problemene over på den ansatte.

Nå er det viktig å være nøytral og følelsesløs- ikke plage eller anklage den ansatte, du skal helst formulere og fremsette dette som en bekymring, fordi det er jo basically det det er, du er bekymra for Olas samarbeidsevner, hans vilje og motivasjon til å gjennomføre jobben sin. Ofte er det en felle å gå i at man er opprørt, frustrert og irritert på Ola. Legg det av deg- din rolle her er å være profesjonell og nøytral i formen.

Så må da Ola forklare litt rundt dette. Du følger opp med at nå har det sviktet igjen, og spør han hva han tenker om det. Mest mulig spørsmålsform, minst mulig diktering, jo mer Ola prater jo bedre er det for deg. Dersom Ola viser vilje til endring og forbedring er det bra, dere lager konklusjon og handlingsplan, og Ola fortsetter. Dersom Ola viser dårlig holdning, trass eller tverrhet i møtet, må du gi et tydelig signal om at det er uakseptabelt. Hvis han har handlet mot bedre viten, som det heter, altså han har latt være å gjøre det på tross av at han visste han burde, har du faktisk gyldig grunn til oppsigelse.

 

Dette med oppsigelse er litt ukjent farvann for mange norske ledere. Hva betyr det, at vi har gyldig grunn til oppsigelse? Det betyr:

1.       Du kan gå til formell oppsigelse (men du må alltid ha drøftingsmøte på forhånd, det kommer vi tilbake til i trinn 4)

2.       Du kan også velge å ikke gå til oppsigelse

Altså, når du har gyldig grunn til oppsigelse er det opp til deg som leder å vurdere. Pass på at du alltid har dokumentasjon på at du har gyldig grunn, jeg sørger alltid for at vi har referat fra en samtale eller flere som dokumentasjon, uansett hva det gjelder; slurv, samarbeid, oppmøte, dårlig holdning, men også tyveri og underslag, skulk eller juks med sykefravær.

 

Dersom Ola har innvendinger og er uenig, så må vi få med i referatet at disse innvendingene og uenighetene er diskutert. Vi har lyttet til og forstått dem, men vi har også i konklusjonen vært tydelige på at Ola skal innrette seg etter instruksen som gies. Det kan jo også selvfølgelig være en del av konklusjonen at du som leder skal gjøre noe, for eksempel endre på rutinelistene, gå til innkjøp av en annen type utstyr, eller annet som kan hjelpe til å løse situasjonen, jeg vil likevel alltid være opptatt av at ja, vi kan erkjenne at vi har litt å gå på som ledere og arbeidsgivere, men da må vi samtidig også være helt tydelige på kravene vi stiller. Noen ganger kan det at vi erkjenner at vi kunne gjort ting annerledes parkere selve kravet til den ansatte, det må vi unngå.

 

Andre innvendinger vi kan risikere å møte:

«Jeg er flink til å gjennomføre alle de andre rutinene, det er alltid strøkent etter meg når jeg drar fra jobb»

«Jeg gjør jo litt ekstra titt og ofte, som ikke står på rutinelista eller som ikke de andre gjør»

Da svarer vi:

«Denne samtalen handler ikke om det du gjør som er bra. Du gjør mye som er bra. Denne samtalen handler om det som må endres for at du skal kunne gjøre jobben din på en tilfredsstillende måte»

«Frank og Lise glemte søpla i helga»

Da svarer vi:

«Det er mitt ansvar å følge opp Frank og Lise, og det ansvaret tar jeg. Det er ditt ansvar å sørge for å gjennomføre rutinene på ditt skift» og kanskje følge opp med «mener du at det da er et argument for at du ikke skal ta søpla? Synes du at det at det da ender med at ingen tar søpla er den beste måten å løse dette på?»

«Du glemte søpla selv i forrige uke, se i bøtta på kontoret ditt her, den er stappfull!»

Da svarer vi:

«Ja, det er sant. Jeg har også litt å gå på, takk for innspillet, jeg skal bli bedre på det. Likevel, samtalen her handler om hva du må bli bedre på, først og fremst» (ikke la denne eller andre unnvikelser utbroderes, vi må holde oss på sporet og til saken)

 

En slik samtale har tre mulige utfall:

1.       Den ansatte og vi er enige om at endring må til og skal gjennomføres.

2.       Den ansatte er uenig, men forstår hva vi har sagt og forlangt, og er villig til å gjennomføre det.

3.       Den ansatte viser ikke endringsvilje og protesterer.

 

På 1 og 2 lager vi et utfyllende referat fra møtet der alt er med:

 

1.       Arbeidsgivers perspektiv/ bakgrunn for møtet

2.       Arbeidstagers perspektiv på bakgrunnen for møtet

3.       Dialog om enigheter eller uenigheter

4.       Konklusjon fra møtet, hva er vi enige om?

5.       Handlingsplan, hva skal gjennomføres konkret for at Ola skal komme tilbake på sporet?

6.       Dato for oppfølging av handlingsplanen

Referatet bygges bare på manuset. Vi får med at dersom ikke endring skjer kan det få konsekvenser for den ansattes arbeidsforhold ved bedriften.

 

Trinn 4: Drøftingsmøtet.

Drøftingsmøtet er noe vi formelt må gjennomføre når vi vurderer å si opp en ansatt. Det kan komme momenter i drøftingsmøtet som gjør at vi likevel ikke sier opp den ansatte, da er det på nytt handlingsplan/ utviklingsplan som skal gjennomføres.

Det som er viktig å få med i drøftingsmøtet er:

1.       Bakgrunn for møtet, som hvis vi har fulgt metoden, er tidligere oppfølgingsløp som ikke er tilfredsstillende

2.       Den ansatte skal da overbevise oss om at det foreligger både vilje og evne til endring

3.       Vi må forsikre oss om at den ansatte er motivert for stillingen

4.       Vi må spørre hvordan en eventuell oppsigelse vil påvirke den ansatte, hva slags tanker har den ansatte om det. Er det for eksempel forsørgeransvar inne i bildet så må terskelen for oppsigelse ligge høyere. Andre ting kan være medisinske eller psykiske årsaker som ikke har kommet frem tidligere.

 

Vi må skriftlig kalle inn til drøftingsmøte og det må være med henvisninger til arbeidsmiljøloven, og den ansatte må opplyses om at han/hun har anledning til å ta med seg rådgiver i møtet. Innkalling bør skje minst to hele arbeidsdager før møtet. Skal vi ha drøftingsmøte på fredag bør vi kalle inn på tirsdag, for eksempel. Vi har maler og hjelper deg med en ryddig innkallelse hvis det er behov for det.

Selve drøftingen må det settes av god tid til. Jeg har vært borti drøftingsmøter som har vart i både seks og syv timer. Vi må være oppmerksomme på at dette kan være en, og som regel er, en stor påkjenning for arbeidstager, ofte er det det for oss og. Det kan oppleves dramatisk å miste jobben. Vi må da også være godt forberedt, ha et kaldt og klart hode. Det er ikke vi som har gjort at situasjonen har oppstått, har vi brukt metoden trinn for trinn er det ene og alene arbeidstagers ansvar at vi ender opp i et drøftingsmøte. For eksempel, med Ola, hadde han bare fulgt våre korreksjoner og forventinger og brukt dem konstruktivt hadde vi ikke endt opp i et drøftingsmøte. Vær klar på dette. Dersom det er store følelser og frustrasjon over at de risikerer å miste jobben, vær klar på at dette har de hatt store muligheter til å unngå ved å endre adferd tidligere i prosessen. Legg følelsene til side og vurder om du tror at den ansatte har vilje og evne til å endre adferd. Enda viktigere enn i trinn 3 er det her å opptre profesjonelt og ryddig, uten følelser, med kontroll. La den ansatte prate ut og tømme seg. Vis forståelse.

Men; har du ikke tro på at den ansatte evner eller vil endre seg, så er det ditt ansvar å avvikle arbeidsforholdet.

Vær oppmerksom på at om du går til oppsigelse av en ansatt så er det klare krav til hvordan oppsigelsen formuleres, du bør ha solid dokumentasjon for bakgrunnen for avgjørelsen, drøftingsmøte må være avholdt, men har du alt i orden er det ofte fornuftig å gå til oppsigelse.

Vi er veldig tilbakeholdne med å si opp ansatte i Norge, og det er veldig, veldig bra- men ikke la det gå så langt at det ødelegger for bedriften, for ledere og kolleger av en ansatt som ikke bidrar. Vær oppmerksom på det at innen du er helt i trinn 4 av prosessen er det mange av kollegene som er lei av den ansattes unoter, som regel får kollegene et løft av en slik utgang av en sak, de som vil bidra og dra lasset er lettet over å slippe en som motarbeider, de som ikke vil bidra, de får seg en vekker over at det faktisk kan være konsekvenser i Norge.

Så er vi helt enige om at oppsigelser bør unngås og være siste utvei; men hvis vi snur på det… Hvor mange ansatte har du hatt opp gjennom? 30? 50? 100? 300? Hvor mange har du gått til oppsigelse på? Har du unngått dette fordi det er ubehagelig, og det passer dårlig, det er vanskelig å få tak i erstatter?

 

Jeg tør påstå at om du har hatt 50 ansatte og aldri har hatt et drøftingsmøte, så er du sannsynligvis for ettergivende.

Hva tror du?

 

 

 

Write a comment

Comments: 0